Olga Nassonova
“Traditionelle Leistungsbewertungen verbessern die Leistung oft nicht. Stattdessen erhöhen sie Angst und Abwehrreaktionen, weil sie sich auf die Vergangenheit und die Bewertung konzentrieren, anstatt auf Lernen und Entwicklung.”
— Harvard Business Review, “Die Revolution des Leistungsmanagements”
Für viele Mitarbeiter ist eine Leistungsbewertung nicht nur eine förmliche Überprüfung, sondern ein emotional aufgeladener Moment. Hinter der Diskussion über Ergebnisse und Ziele verbirgt sich oft Angst: Wie werde ich bewertet? Was bedeutet das für meine Zukunft? Bin ich hier wertgeschätzt? Das Verständnis der psychologischen Seite dieser Gespräche ist entscheidend, um eine stressige Bewertung in einen sinnvollen Dialog über Entwicklung zu verwandeln.
Innerlich stehen Mitarbeiter oft gleichzeitig mehreren schwierigen Emotionen gegenüber:
Sogar konstruktives Feedback kann schmerzhaft empfunden werden, wenn es ohne Anerkennung der Leistungen oder ohne Raum für Dialog übermittelt wird. Und wenn ein Mitarbeiter der Bewertung nicht zustimmt, zieht er es oft vor zu schweigen, nicht weil er zustimmt, sondern weil er sich nicht sicher fühlt.
In solchen Gesprächen hören wir oft allgemeine Aussagen:
Für den Mitarbeiter kann das bedeuten: “Ich verstehe nicht, was ich gut gemacht habe oder was eigentlich von mir erwartet wird.”
Ein Mitarbeiter bereitete sich mit Angst auf die Abschlussbewertung vor. Er wusste, dass das Jahr herausfordernd gewesen war, aber er hatte erhebliche Anstrengungen in seine Arbeit investiert. Das Gespräch begann mit: “Insgesamt war das Jahr in Ordnung, aber es gibt Fragen zu Ihrem Engagement und Ihrer Kommunikation.” Dies wurde durch allgemeine Bemerkungen ohne Beispiele ergänzt. Der Mitarbeiter nickte und stimmte zu — nicht, weil alles klar war, sondern weil er nicht das Gefühl hatte, Raum zum Hinterfragen oder Klären zu haben.
Nach dem Treffen fühlte er Verwirrung, Enttäuschung und einen starken Rückgang der Motivation: “Egal wie sehr ich mich bemühe, es ist immer noch nicht genug.” Formal fand die Bewertung statt. Intern wurde sie eher zu einer Quelle von Angst und Rückzug als der Entwicklung.
Wenn ein Gespräch sofort mit Kritik oder allgemeinen Bewertungen beginnt, verliert der Mitarbeiter seine innere Stabilität. Es ist entscheidend für ihn, Folgendes zu hören:
Es geht nicht um Lob — es geht um Klarheit: worauf kann ich in Zukunft aufbauen?
Kritik ist besonders sensibel, da sie leicht als Persönlichkeitsurteil wahrgenommen wird. Wenn Feedback generalisiert wird, ohne Beispiele oder Dialog, entstehen Verteidigungen — oder Schweigen. Feedback ist viel leichter zu akzeptieren, wenn:
In diesem Moment hört der Mitarbeiter auf, ein “Objekt der Bewertung” zu sein und wird zum Teilnehmer am Gespräch.
Einer der schwierigsten Momente für einen Mitarbeiter ist, seinem Vorgesetzten Feedback zu geben. Selbst wenn direkt gefragt wird, kann es innere Angst geben: Wird es nach hinten losgehen? Daher ist es wichtig, nicht nur formell die Frage zu stellen, sondern auch das Gefühl zu vermitteln, dass:
In diesem Moment hört der Mitarbeiter auf, ein “Objekt der Bewertung” zu sein und wird zum Teilnehmer am Gespräch.
Später änderte sich das Format des Bewertungsgesprächs im selben Team. Der Vorgesetzte begann mit der Frage:
“Worauf sind Sie in diesem Jahr am meisten stolz?”
Die Diskussion entfaltete sich durch Beispiele und klärende Fragen. Am Ende fragte der Vorgesetzte:
“Was an meinem Führungsstil hilft Ihnen, und was erschwert Ihre Arbeit?”
Der Mitarbeiter entschied sich zu sagen, dass es ihm an Klarheit bei den Prioritäten mangelte. Dies führte nicht zu einem Konflikt — im Gegenteil, es wurde ein Punkt der Übereinstimmung.
Nach dem Gespräch fühlte sich der Mitarbeiter engagierter und mehr Kontrolle über die Situation hatte.
Für einen Vorgesetzten ist eine Abschlussbewertung ein Management-Tool.
Für einen Mitarbeiter ist es ein Gespräch über Wert, Vertrauen und die Zukunft.
Wenn beide Perspektiven anerkannt werden, hört die Bewertung auf, ein Test zu sein, und wird zu einem Dialog. Nicht perfekt, nicht immer einfach — aber real und ehrlich.
Über den Autor
Beratende Psychologin bei Siffi
Olga ist beratende Psychologin mit 20 Jahren Berufserfahrung im Bereich der Beratungspsychologie. Sie unterstützt ihre Patienten beim Stressmanagement, bei der Stärkung ihrer Resilienz und beim Umgang mit zwischenmenschlichen Herausforderungen am Arbeitsplatz, um nachhaltige Kulturen des Vertrauens, der psychologischen Sicherheit und des Engagements zu schaffen.
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